Kenapa KPI BPR Harus Terhubung ke RBB, Bukan Sekadar Template HR

Setiap tahun, BPR dan BPRS menyusun Rencana Bisnis Bank (RBB) — dokumen yang memuat target penghimpunan dana, penyaluran dana, permodalan, hingga rencana pengembangan organisasi dan SDM. Dokumen ini disahkan Direksi, disetujui Dewan Komisaris, dan dilaporkan ke OJK.

Di sisi lain, banyak institusi juga menyusun KPI (Key Performance Indicator) untuk pegawai — biasanya sebagai bagian dari siklus penilaian kinerja tahunan. Masalahnya: kedua dokumen ini sering disusun secara terpisah, oleh tim yang berbeda, tanpa keterkaitan eksplisit satu sama lain.

Ini bukan sekadar isu administratif. Pasal 6 POJK No. 15/POJK.03/2021 tentang Rencana Bisnis Bank Perkreditan Rakyat dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah secara eksplisit mewajibkan RBB memuat rencana pengembangan organisasi, teknologi informasi, dan sumber daya manusia. Artinya, penjabaran target RBB ke level operasional — termasuk ke KPI individu dan unit kerja — bukan pilihan, melainkan konsekuensi dari kewajiban regulasi itu sendiri.

Apa yang Terjadi Tanpa Keterkaitan Ini

Ketika KPI tidak terhubung ke pos-pos RBB, gejalanya biasanya muncul di pertengahan tahun buku: realisasi meleset dari target, tetapi tidak ada cara sistematis untuk menelusuri unit atau jabatan mana yang berkontribusi terhadap deviasi tersebut. Laporan pelaksanaan dan pengawasan RBB yang disampaikan ke OJK pun berisiko menjadi narasi tanpa bukti pendukung operasional — karena tidak ada jejak data dari level unit kerja yang bisa dirujuk.

Sebaliknya, ketika KPI unit dan individu diturunkan langsung dari pos RBB, deviasi bisa terdeteksi jauh lebih awal — pada siklus bulanan, bukan pada evaluasi semester.

Tiga Langkah Menghubungkan KPI dengan RBB

1. Petakan pos RBB ke jabatan yang relevan.

Setiap pos RBB — misalnya rencana penyaluran pembiayaan sektor UMKM — memiliki penanggung jawab operasional yang jelas, entah itu Account Officer, Kepala Unit Bisnis, atau fungsi lain. Pemetaan ini adalah langkah pertama sebelum KPI disusun.

2. Pastikan target KPI proporsional terhadap kapasitas kerja.

Target yang dibebankan tanpa mempertimbangkan beban kerja riil (jumlah nasabah dikelola, volume transaksi, rentang kendali) berisiko tidak realistis — dan pada akhirnya tidak tercapai bukan karena kinerja buruk, melainkan karena kapasitas yang tidak memadai. Analisa Beban Kerja (ABK) menjadi alat verifikasi sebelum target ditetapkan.

3. Jaga konsistensi antar-level.

Total kontribusi KPI individu dalam satu unit kerja harus menutup KPI unit tersebut, dan total KPI unit harus menutup pos RBB yang relevan. Tanpa pengecekan ini, dua unit bisa saja mengklaim kontribusi yang sama terhadap satu angka RBB — atau target yang secara agregat tidak pernah bisa tercapai.

Bukan Wilayah Kebijakan Remunerasi

Penting dicatat: menyusun KPI yang terhubung ke RBB adalah persoalan teknis eksekusi, bukan kebijakan remunerasi. Bagaimana institusi memberi insentif berdasarkan pencapaian KPI — termasuk prinsip kehati-hatian dalam pemberian bonus — adalah wilayah tata kelola remunerasi yang diatur secara terpisah. Yang dibahas di sini adalah bagaimana ukuran kinerja itu sendiri disusun agar defensible dan bisa dipertanggungjawabkan ke OJK.

Langkah Selanjutnya

Institusi yang ingin membangun mekanisme cascading KPI yang terhubung ke RBB — lengkap dengan kertas kerja Analisa Beban Kerja dan template monitoring — dapat mempelajari lebih lanjut pada program Cascading KPI & Analisa Beban Kerja dari InDeo Institute.